没有捷径一切全凭硬功夫

没有捷径一切全凭硬功夫

没有捷径一切全凭硬功夫 更新时间：2010-7-20 0:11:14 　　记得在一年半前刚刚到任信诚基金总经理之时，王俊锋这样告诉记者，每个公司都有自己的积淀，要尊重公司自己的性格和文化，他要做的，就是要把公司自有的潜能挖掘和发挥出来。 　　——对话信诚基金总经理王俊锋

没有“新官上任三把火”，没有“大刀阔斧”的制度改革，也没有到处奔走“招贤纳士”，2009年初履新的信诚基金管理有限公司总经理、首席执行官王俊锋用他“润物细无声”式的管理，给信诚基金注入一剂“厚积薄发”的发展催化剂。

记得在一年半前刚刚到任信诚基金总经理之时，王俊锋这样告诉记者，每个公司都有自己的积淀，要尊重公司自己的性格和文化，他要做的，就是要把公司自有的潜能挖掘和发挥出来。那么，在1年半过后，他所坚信的稳健推进式管理到底给信诚基金带来什么变化？效果又如何？《基金周刊》记者再次与王俊锋深入交流，听取经验，探讨问题。

用专业的人做专业的事

记者：从上次采访到现在，时隔一年半，从数据上我们能看到的是信诚基金这两年整体业绩的提升，能否讲一下公司的“内里”发生了哪些变化？

王俊锋：无论是整体业绩的提升，还是资产规模自然适度的发展，都是“人”做出的成绩。如果说有什么变化，那就是我们把资源放在了最专业、最优秀的那一部分人才身上，在他们的带动下突破原有的瓶颈，形成良性的人才体制和竞争氛围。要知道，让懂专业的人，在他熟知的领域充分发挥专业技能，既有充分授权，又有相应的约束机制，他才愿意留下展现他的才能。

资产管理行业需要长期经营，从业人员汇聚成一个公司，形成相同或相近的认知，加强自身能力的提高和培养，从而使整个公司进入良性发展的轨道。这种良性的发展，比任何短期的数据更让人开心。因为我们要应对的是这个行业内外高度的竞争和想像不到的变化。

记者：如何把资源放在最专业的人才上？“良性的人才体制”是什么样的？

王俊锋：“人”一直是总经理案头上的首要工作。我每天想得最多的，就是如何不断完善公司的团队建设和人员发展，不同的部门或团队有各自的特点，在团队的打造上也要因人而异。

2005年到2007年，国内公募基金业出现超常规跨越式发展，完成了美国同行花了几十年走过的路。这种增长速度对投研平台的挑战是非常严酷的。仅靠投研人员数量的简单扩张解决不了任何根本性问题，我们要考虑的是怎么打造一个不断适应环境变化、保持开放度的投研平台。这时，就需要给投研团队充分的自由度和信任度，公司只要给他们一个清晰的规划和目标，然后充分相信他们专业的组织能力和实践能力去完成。

基金公司的研究直接对投资产生驱动作用，研究要为投资组合管理提供最直接的支持。研究成果要想转化成为投资业绩，既需要研究人员深入细致的调研分析，也需要投研团队内部有良好的沟通和信任。公司投研团队的氛围很好，研究员敢于大胆推荐，基金经理间兼听则明并形成各自的风格，投资总监能够把握大方向，敢于拍板。一切为了投资业绩。

公司其他的团队都各有特点，总的来说，团队合作的精神和荣誉感都很强。公司提倡绩效文化，将资源尽量倾斜到最优秀的人才和团队上，对于优秀的人我们在薪酬上加大力度和职位上优先考虑，希望通过他们的突破带动公司总体业务水平的提升。我们希望通过绩效、团队、文化以及职业发展吸引人，留住人。

记者：我们几乎看不到公司核心人员变动，是否能理解为“人才体制”也有助于公司凝聚力提升，价值认同加深？

王俊锋：其实谈到凝聚力，一个基金公司核心团队的聚合不是偶然，不是简单地被薪酬所诱惑，一定是好的企业文化和价值取向得到认同。

基金业是一个管理资产的行业，为投资者持续提供持续稳定的回报是基金业的生存根本。短期业绩优秀不代表业绩长期稳定，急于在一年半载让规模大幅增长的做法同样不可取。在这个价值认同的基础上，公司的长期定位则更加清晰。

而在搭建核心投研团队时，公司确立的原则是既看重一个人的专业能力，也注重他的个人投资风格。不同基金的定位和基金经理个人风格要匹配，让合适的基金经理管理合适的产品。

在信诚，首席投资官、首席运营官和首席市场官都从原有公司管理层提拔或留任；在投研团队里，行业研究员的成长经历也很清晰，公司很多基金经理都是从研究员队伍中成长起来的。我们的核心价值不是追求短期业绩回报，我们注重人员的培养，团队的建设和体系的完善，这样业绩才能长远。

我们想让投资者知道，我们不是帮他管三个月、五个月的钱，而是可以帮他管三年、五年、十年甚至更长时间的钱。

记者：作为“专业”的总经理，您觉得应该如何体现自己的价值？

王俊锋：在这个高强度竞争的行业，总经理的成功在哪儿？我觉得是看他是否能让企业有机地生长，当然，这个不能急于求成。我不知道对不对，但是通过合理的制度设计和文化内涵去获得制度变革的力量，这样就可以省心而不用花太多时间在繁琐的细节上。

挑战是来自于超越自己

记者：当前行业发展略显“疲态”，不少业内人士提出，中小规模基金公司要抓住发展机遇，实现“弯道超车”，您怎么看？

王俊锋：我不太赞同“弯道超车”的说法，我们自己也不提倡这么做，这个行业没有捷径好走，一切全凭硬功夫。这么说吧，我觉得这应该是一个“做强”的命题。基金行业管理的资产是开放的，可以自由流动，从小变大或从大变小都可以在较短的时间内发生。唯有把公司带入到一个可以良性循环、可持续发展的有机的生长环境里，那么它的生命力就是强大的。所以对于公司来讲，挑战是来自于超越自己。

从本质上讲，基金公司要“做强”，必须为投资者持续提供稳定的回报，追求有机的管理和良性发展。这个简单的公式谁都明白。

资产管理规模对于基金公司来说，是综合实力的体现。去实现这样一个目标，“做强”则是唯一可行的、可持续的路径。这样，才能厚积薄发。如果超出自身投资能力和服务半径，片面追求规模增长，极大的可能性就是丧失客户的信任因此，我们并不急于给自己树立一个行业“标杆”。

我接触过一些业内最近几年长期业绩靠前的基金公司，欣慰地发现他们的管理层也是“并不着急”，总是耐着性子做事。从事资产管理这个行业，经过这几年的起落，基金的品牌和服务都出现分化。如果一只基金牛市非常耀眼，熊市却大幅亏损，未来市场一旦反弹，投资者还是会选择赎回，资产规模最终还是缩水。所以，从事基金行业就要踏踏实实做业绩，追求长期、持续、稳定的投资回报。如果一个公司旗下基金的业绩连续三年或更久都能超越行业均值，这是值得我们尊敬并力争达到的。

因此，中小基金公司在规模和业绩都增长的时候，切忌盲目自大。如何把握这个契机，打造自己的核心竞争力，把它变为一种核心优势才是关键。

记者：作为合资基金公司，您觉得会不会因为中外股东在文化差异和投资方法上的摩擦给公司发展带来障碍？

王俊锋：合资公司每个股东都有自己的战略考量，我更愿意把合资公司看成是一个独立企业，但这个企业承接了双方股东优秀的基因，公司的管理层应着手于使强强联合的作用发酵，从而形成我们合资企业独有的优势。总经理的职责就是融合股东双方文化，借鉴双方最佳的业务优势，然后根据公司自身发展情况，把最适宜的战略和思路建议给董事会，获得双方股东的认可，并带领团队去有效执行。

合资基金要实现股东的利益就先要维护好投资者利益，那么就要做好投资和服务，培养好人才。作为总经理，我工作的关键是要让企业有明确的发展方向，并且让股东认可这个发展方向。

其实归根结底是两个字：“沟通”。有效的沟通可以争取到股东的支持，可以给公司一个独立的完善的运营平台。当然，这个支持要落实和体现在日常公司事务中。比如现在行业环境暂时比较弱，但是我们认为行业的未来值得期待，应逆市扩充队伍，公司股东还是给了较多的headcount支持。

记者：中国经济面临未来几年寻找新兴产业和发展方式的过程，您觉得这个过程对基金行业和公司有什么影响？

王俊锋：我对中国的宏观经济和基金行业的发展比较乐观。此次全球经济危机中，我国政府应对得法，首先经济刺激计划对整个宏观经济起到了提振的作用，接下来的结构调整和区域振兴，都会为投资人带来好的投资机会。因此，只要耐住性子做好研究，不断深度挖掘行业和个股投资机会，还是可以获取良好的收益。

资本市场有自身的运行规律，但中国市场长期的趋势是向上的。关键是基金公司在弱市中如何潜下心来，历练内功，为未来的发展打好基础。对中小公司而言，我更愿意将弱市看成蓄势待发，为未来实现超越打基础的良机。

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